Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях Цели разработки основных функциональных бюджетов
Операционные бюджеты
Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.
Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.
Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.
Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.
Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).
При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.
В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.
Функциональные бюджеты
Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:
закупок;
продаж;
транспортировки;
управления и т.д.
Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.
Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.
В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.
В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.
218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет транспортных расходов
Бюджет расходов на складирование и хранение
Бюджет расходов на снабжение
Бюджет расходов на управление
Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.
Бюджет продаж 1.1.
Бюджет продаж товаров 1.2.
Бюджет продаж основных средств 1.3.
Бюджет прочей реализации 2.
Бюджет закупок 2.1.
Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.
Бюджет закупок товаров 2.1.2.
Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.
Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.
Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.
Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.
Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.
Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.
Бюджет закупок для нужд управления 2.3.
Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.
Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.
Бюджет транспортных расходов 3.3.
Бюджет расходов на складирования 3.3.1.
Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.
Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.
Бюджет отдела маркетинга 3.5.
Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.
Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.
Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.
Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.
Бюджет проектов 3.6.1.
Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.
Расходы по проекту 1 3.6.1.2.
Расходы по проекту 2 3.6.1.3.
Расходы по проекту 3 4.
Бюджет административных расходов 4.1.
Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.
Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.
Бюджет расходов АХО 4.4.
Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.
Бюджет расходов юридической службы 4.6.
Бюджет службы персонала 4.7.
Бюджет расходов Генерального директора 5.
Бюджет налогов 5.1.
Бюджет НДС 5.2.
Бюджет на ФОТ 5.3.
Бюджет сборов в ПФ 5.4.
Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.
Бюджет по налогу на прибыль 5.6.
Бюджет налога на землю 6.
Бюджет расходов на персонал 7.
Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.
Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.
Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.
Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.
Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.
Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.
Бюджет инвестиций 13.1.1.
Инвестиционный проект А 13.1.2.
Инвестиционный проект Б 14.
Бюджет финансовой деятельности 14.1.
Бюджет собственного капитала 14.2.
Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.
Бюджеты движения денежных средств 15.1.
Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.
Бюджет поступлений от клиентов 15.3.
Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.
График оплат за товары 15.3.2.
График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.
График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.
График выплат по административным расходам 15.3.5.
График выплат налогов 15.4.
Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.
Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.
Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.
Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.
Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.
Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.
Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.
Бюджет выплаты дивидендов 15.7.
Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.
Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.
Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.
Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.
Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.
Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.
Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.
Бюджет выплат по прочей деятельности
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.
Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы
подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"
4 Доходы от реализации по региону 2
Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы
подразделения по региону 2
Операционные бюджеты
Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.
Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.
Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.
Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.
Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).
При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.
В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.
Функциональные бюджеты
Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:
закупок;
продаж;
транспортировки;
управления и т.д.
Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.
Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.
В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.
В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.
218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет транспортных расходов
Бюджет расходов на складирование и хранение
Бюджет расходов на снабжение
Бюджет расходов на управление
Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.
Бюджет продаж 1.1.
Бюджет продаж товаров 1.2.
Бюджет продаж основных средств 1.3.
Бюджет прочей реализации 2.
Бюджет закупок 2.1.
Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.
Бюджет закупок товаров 2.1.2.
Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.
Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.
Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.
Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.
Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.
Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.
Бюджет закупок для нужд управления 2.3.
Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.
Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.
Бюджет транспортных расходов 3.3.
Бюджет расходов на складирования 3.3.1.
Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.
Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.
Бюджет отдела маркетинга 3.5.
Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.
Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.
Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.
Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.
Бюджет проектов 3.6.1.
Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.
Расходы по проекту 1 3.6.1.2.
Расходы по проекту 2 3.6.1.3.
Расходы по проекту 3 4.
Бюджет административных расходов 4.1.
Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.
Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.
Бюджет расходов АХО 4.4.
Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.
Бюджет расходов юридической службы 4.6.
Бюджет службы персонала 4.7.
Бюджет расходов Генерального директора 5.
Бюджет налогов 5.1.
Бюджет НДС 5.2.
Бюджет на ФОТ 5.3.
Бюджет сборов в ПФ 5.4.
Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.
Бюджет по налогу на прибыль 5.6.
Бюджет налога на землю 6.
Бюджет расходов на персонал 7.
Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.
Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.
Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.
Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.
Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.
Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.
Бюджет инвестиций 13.1.1.
Инвестиционный проект А 13.1.2.
Инвестиционный проект Б 14.
Бюджет финансовой деятельности 14.1.
Бюджет собственного капитала 14.2.
Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.
Бюджеты движения денежных средств 15.1.
Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.
Бюджет поступлений от клиентов 15.3.
Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.
График оплат за товары 15.3.2.
График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.
График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.
График выплат по административным расходам 15.3.5.
График выплат налогов 15.4.
Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.
Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.
Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.
Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.
Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.
Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.
Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.
Бюджет выплаты дивидендов 15.7.
Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.
Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.
Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.
Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.
Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.
Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.
Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.
Бюджет выплат по прочей деятельности
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.
Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы
подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"
4 Доходы от реализации по региону 2
Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы
подразделения по региону 2
Статьи бюджета движения денежных средств
Статьи Бюджета доходов и расходов
Наименование |
1. Доходы от основной деятельности |
1.1. Доходы от продажи товаров |
1.2. Доходы от реализации услуг |
1.3. Доходы от продажи продукции |
2. Прямые производственные расходы |
2.1. Прямые материальные расходы |
2.2. Заработная плата основных производственных рабочих |
3. Накладные расходы |
3.1. Заработная плата административно-управленческого персонала |
3.2. Начисления на зарплату администрации |
3.3. Амортизация общехозяйственных основных фондов |
3.4. Представительские и командировочные расходы |
4. Доходы от финансовой деятельности |
4.1. Положительные курсовые и суммовые разницы |
4.2. Проценты депозитных вкладов |
4.3. Проценты по займам выданным |
5. Расходы по финансовой деятельности |
5.1. Отрицательные курсовые и суммовые разницы |
5.2. Оплата расчетно-кассового обслуживания |
5.3. Проценты по кредитам и займам полученным |
6. Доходы от прочей деятельности |
6.1. Пени и штрафы полученные |
7. Расходы по прочей деятельности |
7.1. Пени и штрафы уплаченные |
7.2. Выплаты в возмещение вреда |
Наименование |
1. Поступления |
1.1. Поступления от основной деятельности |
1.1.1. Поступления от продажи товаров |
1.1.2. Поступления от продажи услуг |
1.1.3. Поступления от продажи продукции |
1.2. Поступления от финансовой деятельности |
1.2.1. Кредиты и займа |
1.2.1. Проценты по займам выданным |
1.3. Поступления от прочей деятельности |
1.3.1. Штрафы и пени полученные |
2. Выплаты |
2.1. Выплаты по основной деятельности |
2.2.1. Сырье и материалы |
2.2.2. Заработная плата |
2.2.3. Начисления на заработную плату |
2.2.4. Оборудование и нематериальные активы |
2.2. Выплаты по финансовой деятельности |
2.2.1. Погашение кредитов и займов |
2.2.2. Проценты по кредитам и займам |
2.3. Выплаты по прочей деятельности |
2.3.1. Выплата неустоек и штрафов |
2.3.2. Выплаты в возмещение вреда |
Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата.
Распределение «Процессы – функциональные бюджеты»
Функциональный бюджет | Процесс |
Бюджеты расчетов | |
1. Бюджет расчетов с поставщиками | |
2. Бюджет расчетов с покупателями | |
3. Бюджет расчетов по заработной плате | |
4. Бюджет расчетов по налогам | |
Натурально-стоимостные бюджеты | |
1. Бюджет продаж | A3 Продвижение и продажи |
2. Бюджет остатков готовой продукции | |
3. Бюджет выпуска готовой продукции | |
4. Бюджет производства | A4 Производство |
5. Бюджет закупок | A2.1 Воспроизводство инструмента |
Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:
- выделить области деятельности компании;
- сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
- проверить функциональные бюджеты на согласованность;
- показать связи между бюджетами.
Функциональные области
Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:
- управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
- управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
- управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.
Подходы
Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.
На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:
- состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
- стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
- составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
- выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».
Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в
Существует несколько основных подходов к формированию бюджетов:
1) бюджеты по предмету управления :
а) денежные (бюджеты движения денежных средств – БДДС );
б) экономические (бюджеты доходов и расходов – БДР );
в) натуральные (натурально-стоимостные бюджеты - НСБ );
2) бюджеты по используемым единицам измерения:
а) стоимостные :
- собственно стоимостные - отражают ту или иную стоимость в денежных единицах, не отражая денег или денежных потоков как таковых (БДР и бюджет по балансовому листу );
- денежные (БДДС );
б) натурально-стоимостные (бюджет остатков незавершённого производства на начало и конец периода );
3) бюджеты по уровню :
а) операционные (по ЦФО );
б) функциональные (по различным областям деятельности );
в) итоговые (по предприятию в целом ).
Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность; по сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Каждому ЦФО соответствует ТОЛЬКО ОДИН операционный бюджет , т. е. общее число операционных бюджетов на предприятии всегда равно количеству сформированных в нём ЦФО.
Функциональный бюджет – это бюджет, предназначенный для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности:
- продажи (бюджет продаж);
- закупки (бюджет закупок сырья и материалов);
- производство (бюджет производства);
- хранение и транспортировка (бюджет прямых и накладных коммерческих расходов);
- администрирование (управление) (бюджет административных расходов);
- финансовая деятельность (бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности);
- инвестиционная деятельность (бюджет доходов по инвестиционной деятельности).
Функциональные бюджеты образуются статьями операционных бюджетов, сгруппированными по признакам функциональной принадлежности (взаимосвязь между операционными и функциональными бюджетами представлена в таблице 3.1). Система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности всего предприятия, называется бюджетной структурой .
Таблица 3.1 – Матрица самых распространённых взаимосвязей между операционными и функциональными бюджетами
Функциональные бюджеты | ЦФО | ||||
Затрат | Дохода | Маржинального дохода | Прибыли | Инвестиций | |
1. Продажи | + | + | + | + | |
2. Закупки | + | + | + | + | |
3. Производство | + | + | + | + | |
4. Хранение | + | + | + | + | |
5. Транспортировка | + | + | + | + | |
6. Администрирование (управление) | + | + | + | ||
7.Финансовая деятельность | + | + | + | + | |
8.Инвестиционная деятельность | + | + | + | + |
К натурально-стоимостным бюджетам относятся бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов . Они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств. Эти бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах, при этом всегда должна оставаться возможность замены одних единиц измерения на другие, если возникнет необходимость. Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки
Очевидно, что каждый функциональный бюджет относится к одному из трёх типов бюджетов:
1) НСБ в виде бюджета товаров, запасов и внеоборотных активов;
В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Например, бюджет прямых производственных расходов, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д., группируясь, образуют итоговый БДР.
Таким образом, целевая функция бюджетов промышленных предприятий включает в себя функцию максимизации конечных финансовых результатов, а также ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости (3.1), (3.2):
КФР = F (К1, К2, К3…Н1, Н2, Н3…) – на максимум, (3.1)
ФС (Л, ЧОК, СС…) >= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС), (3.2)
где КФР – конечные финансовые результаты;
К1, К2, К3… - контролируемые внешние воздействия;
Н1, Н2, Н3… - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешней конъюнктуры);
ФС – уровень финансовой устойчивости;
Л, ЧОК, СС … - факторы финансовой устойчивости: ликвидность (Л), величина чистого оборотного капитала (ЧОК), доля собственных средств в источниках финансирования (СС) и т. д.;
norm – нормативное значение показателей финансовой устойчивости.